■トヨタの現場主義
■実録！コンサル社長の「売上げ限界突破法！」■０７１１17
月刊誌リバティ編集者・村上氏のメルマガ・・・
「経営者のための
ビジネス読ん得本ガイド リバティ・ビジネス・レター
2007年10月27日号」
の紹介の続きです。
■トヨタの現場主義■
日本でこのカルチャーがあることで有名なのは、トヨタです。
創業者である豊田佐吉も技術者とあって、会社が大きくなってからも、
自ら機械の下にもぐって作業していましたし、現在でも工場に新しいラインが
できると、トップ自ら足を運んで、機械の動きを確かめると言います。
トップや幹部が誰よりも現場に詳しいわけです。ですから、現場から嘘の
報告が上がっても、その嘘を見抜くことができます。現場を知らないと、
嘘報告を見抜けません。その結果、実情と違う報告を見て、誤った判断を
することになります。誤った判断は、現場にの実情に合わない誤った方針を
生み、現場のやる気を失わせ、結局、トップがどんな方針を打ち出そうが実行しない、
というカルチャーをつくります。
よくあるのが、80対20の法則を悪用して、「自分は経営幹部だから、
重要な２割である判断業務だけをして、細かな現場作業は部下に任せる
べきだ」と言って、現場に出なくなることです。
★『経営は実行』では、次のように指摘します。
「細かく口出しするのが大きな間違いだという意見には、まったく同感だ。
社員の自信を損ない、自主性を弱め、自分で考える力を殺ぐ。さらに混乱も
引き起こす。細かく口出しする管理者は、管理されている人たち、つまり現場の
人間ほどには、何をすべきかを分かっていない。
しかし、組織を率いることと、管理することには大きな違いがある。
現場に口出ししないことを自慢したり、権限委譲を高く評価するリーダーは、
重要な問題に真正面から取り組んでいるとはいえない。業績悪化に責任ある
社員と向かい合っておらず、解決すべき問題を見つけ、確実に解決できるように
していない。管理しているだけで、本来の仕事の半分しかやっていない。
実行できるよう率いるのは、細かに管理することでもなければ、『現場に
任せる』ことでもなく、権限を委譲することでもない。そうではなく、積極的に
関与することであり、リーダーが率先してなすべきことをやることだ」
もちろん、現場に入って、一スタッフと同じ動きをしていたのでは、
トップやリーダーの仕事としては付加価値がありませんから、
現場にいさえすればいいという話ではありません。
このあたりのバランスのとり方は難しいところですが、ここが松下幸之助の言う
「任せて任さず」の呼吸なのでしょう。
この兼ね合いを肌でつかむことが、経営者やリーダーにとっての
一つの悟りということになるのかもしれません。
【もう一度チェック】――――――――――――――――――――
□ビジョンも計画もあるのに、思うように結果が出ないと悩んでいませんか？
□自社の企業理念が、実際にやっていることと違うと感じることはありませんか？
□現実を直視する習慣はありますか？
□例えば、自社および自部署の売上や利益は資料を見なくても言えますか？
□会議をして、方針を決めた段階で、仕事を終えた気になることはありませんか？
□顧客の声を集めたり、クレームを分析しただけで、改革をした気になることはありませんか？
□現場に出る習慣はありますか？
□現場の仕事を実務レベルで熟知していないのに、口出ししていませんか？
□80対20の法則で、重要な２割の仕事に集中すると言って、現場に出ずに社内に閉じこもる傾向はありませんか？
□報告書を読んだだけで、現場を知った気になることはありませんか？
□現場の嘘報告を見抜けるだけの業務知識を持っていますか？
□現場に任せると言って、実は放任しているだけということはありませんか？
▼もっと詳しく学びたい人に～今回の参考書▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼
■『経営は実行』（ラリー・ボシティ、ラム・チャラン著、日本経済新聞出版社、税込1890円）
セブンアンドワイ→
http://www.7andy.jp/books/detail?accd=31089912
■『落ちこぼれタケダを変える』（武田國男著、日経ビジネス人文庫、税込700円）
セブンアンドワイ→
http://www.7andy.jp/books/detail?accd=31089912
■『実行力不全』（ジェフリー・フェファー、ロバート・I.サットン著、ランダムハウス講談社、税込2310円）
セブンアンドワイ→
http://www.7andy.jp/books/detail?accd=31640383
・・・続く・・・
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砂田 淳
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